券商数字化转型破局之道（三）| 机构业务篇

券商机构业务机遇方兴未艾，

但仍存在服务能力差距

近年来，随着资本市场日益成熟发展，以注册制改革为代表的诸多制度政策变革进一步催化市场活力释放，“机构化”呈加速之势。无论是机构客户的数量还是业务规模，都呈现出蓬勃增长的态势，为国内各大券商发力布局机构业务提供了天时地利的发展契机，部分券商也紧抓时代机遇、积极调整发展方向，提出了“以机构业务和财富管理双轮驱动未来发展”的战略规划和展望愿景。

然而，在机遇到来的同时我们也应注意到，当前国内券商的机构客户服务能力仍有待继续提升。整体而言，面对蓬勃发展的机构业务市场，大多数券商对机构客户的服务能力和水平仍然处于起步阶段。一方面体现在对各类机构客户的覆盖全面性不足，大多集中于主流公募基金和头部量化私募机构，但对银行、保险、QFII等其他机构的拓展不够；另一方面则是对单个机构客户的价值挖掘尚不充分，服务深度不够。在这背后我们识别出了四大核心痛点：

1. 综合化营销意识不突出。国内券商大多通过分支机构、机构销售、投行、研究所等不同入口承揽机构客户，相对分散且缺乏主线，各业务各自为战，导致对客户需求理解的全面性不足、准确度欠佳。此外，机构客户的营销端与产品服务端没有完全实现深度整合，前端队伍销售导向明显，对后端各产品经理的有效联动不够，尚未真正实现专业能力驱动的客户营销。

2. 一站式整合服务能力弱。从现实情况看，国内券商的各项机构业务的产品服务分散在各业务板块下，且各板块发展客观上不够均衡，实力参差。这便导致在面向机构客户时，很难真正在“以客户为中心”的视角下，横跨部门墙去高度整合产品服务方案，无法全面满足客户的综合需求。同时，针对客户类型差异、价值贡献差异等维度的梯度化服务设计也相对不足。

3. 数字化工具建设起步晚。相比海外领先投行，国内券商在系统工具的投入力度和建设进度上仍存在追赶距离。在对客端，服务机构客户的一站式交易服务工具、主经纪商服务平台等系统在功能的全面性、易用性上有待提升；在展业端，由于跨部门分头建设业务系统等历史背景，机构业务相关系统之间相对割裂，一定程度上掣肘跨系统的数据整合共享、应用分析与价值挖掘。

4. 定制化需求响应不灵活。考虑到机构客户对产品服务解决方案的定制化程度要求较高，尤其国内机构客户自身尚处在快速发展阶段，需求也在快速演进，时常需要创新的产品设计、复杂的交易策略和灵活的产品运营方案。而国内大多券商在响应这类定制化需求方面表现不佳，背后原因往往来自多个方面，比如缺乏产品服务创新与敏捷协作机制、技术架构模块化与可扩展性不足、科技队伍的数字交付能力薄弱等。

制胜关键：打造三大核心能力

面向未来，券商发展机构业务的制胜关键离不开专业化、定制化、数字化三大核心能力的建设。以专业化为核心，提升面向机构客户的投资研究、做市交易、投资管理等服务能力和水准，锻造立身之本；以定制化为指引，依靠个性化的解决方案提升对机构客户的服务深度，最大程度为客户创造关键价值；以数字化为突破，作为与同业拉开竞争优势、形成自身品牌特色的有力武器。

核心能力一：

以专业化为核心

机构客户的特点决定“专业”是券商机构业务的立身之本，也是建立长期竞争优势的基本牌。因此，机构业务数字化转型的基本要求是提升、夯实券商服务机构客户的专业能力。结合国际领先投行机构业务的成功经验，国内券商要重点打造三大能力。

1

强化投资研究能力

过往券商投研更多聚焦权益类资产，以行业研究为核心，以公募基金客户为主要服务对象和创收来源，且高度依赖明星分析师的个人能力；面向未来，券商首先是增加研究深度与多样性，包括丰富对市场交易机遇研判、交易策略研究等领域的投研布局，并对标海外领先投行进一步强化投研深度，增强投研成果对内部投资银行、财富管理、资产管理等各类业务，以及对外部机构的差异化赋能支持；其次是打造平台级的投研能力，要充分沉淀投研数据、模型与方法论，将个人经验转化为平台能力与价值。

2

提升做市交易能力

券商在经纪业务时代的通道型能力不完全能够适应未来的市场发展需求。随着场外交易与做市的发展、机构客户的交易资产类型日益丰富、交易结构更加复杂、覆盖市场越发多元化，对券商交易执行能力的高效、顺畅、稳定性提出更高要求，券商应大力通过数字手段，增强在交易分析、价格发现、交易策略提供、执行能力、流动性提供方面的综合能力，力争成为机构客户的优选做市交易商。同时，券商也需提升在产品创设方面的能力，尤其是在衍生品等场外个性化产品创设方面的能力，包括但不限于夯实资本金实力基础、联动强大的客户网络基础、打造基于数据模型的定价与风控能力等。

3

打造投资管理能力

随着保险与社保、企业年金、银行/理财子等多元化类型的机构成为券商的机构客户，其对券商的投资管理能力提出了更高要求。一是深度理解机构投资管理需求的能力，不同机构客户的资金风险偏好、投资回报要求、投资限制、监管合规要求等都有较大差异，券商必须能精准理解相关差异。二是设计综合投资解决方案能力，即围绕不同机构客户的资管需求（风险偏好、资产管理目标等），定制包含资产配置方案等在内的综合解决方案。三是专业的投资组合管理能力，包含优异投资标的的发现与挖掘能力、风险管理能力、交易策略设计等。四是与机构客户的高效数字沟通能力，包含定制化的数据与信息报告服务、定期自动生成投资业绩报告等。券商应着力打造体系化、专业化、多资产类别的解决方案与投资管理能力，为机构客户提供量身定制的投资管理服务。

核心能力二：

以定制化为指引

与标准化的零售业务不同的是，机构客户因为自身业务模式、经营策略、发展阶段、管理体系差异显著，为其提供定制化解决方案对券商而言不再是加分项，而逐渐成为一道必答题。打造定制化服务能力不仅体现在业务层面的产品与解决方案上，也同样体现在数字工具与系统解决方案上。该能力应覆盖机构业务的全价值链条，包括但不限于：根据客户类型、发展阶段与具体需求提供个性化的研究分析；在交易层面以敏捷开发的手段满足客户的定制化操作需求；基于对客户综合需求的挖掘，针对融资融券、清算托管、报表分析等其他潜在服务方案进行定制化的组合打包，为客户充分创造附加价值。

核心能力三：

以数字化为突破

券商机构业务由于业务策略变化快、交易体量大、业务复杂性高等因素，本质上是一项高度依赖数字化能力驱动的业务。从海外市场的实践经验不难看出，券商如果想在机构业务的市场竞争中赢得一席之地，在数字化领域的持续大力投入不可或缺，像高盛、摩根士丹利、摩根大通等机构业务领先的投行无一不有强大的数字化能力。国内个别机构业务暂时领先的券商，也无一不在数字化层面重兵布局。数字化能力体现在机构业务的各个领域环节，无论是智能投研、基于各资产的交易平台及算法支持、作为主经纪商提供托管外包等综合服务、甚至是为机构客户打造一体化服务门户、在券商内部对机构客户的经营管理分析等各方面，都离不开数字化的赋能支持。

转型良策：五大工程重塑发展路径

从实际出发，国内各大券商可参考以下五项重点工程，从销售服务模式、产品服务创设、数字工具支持、组织协作机制打造、解决方案交付等维度，快速找准机构业务的转型脉络和变革重心。

工程一：

重塑机构客户销售服务模式

券商应力争实现“按客户价值分层、按客户类型分群”和“统一切入，多方支持”的机构客户营销服务策略，提高营销有效性，最大化客户服务价值。

• 建立机构客户分层服务体系。基于对机构客户规模体量、盈利能力、钱包份额等要素的准确判断，形成对机构客户价值贡献（EVA）的深度洞察、设置客户服务优先级并分层分梯队进行管理。针对战略级机构客户，应集中发动全公司的优质资源共同出击，必要时上升总部，提升服务能级，实现有效突破。

• 明确机构客户覆盖模式。参考国际领先实践，券商对机构客户主要存在两种典型覆盖模式：第一种模式是根据机构客户的性质，由其主要需求确定营销主责部门，其他部门提供支持。以美国某领先大型金融集团为例，其旗下机构业务包含投资银行（Banking）、市场业务及证券服务（Markets and Security Services）、资产及财富管理（Asset & Wealth Management）等不同板块。大型企业或政府客户多以资本市场投融资需求为主，因此由投资银行板块牵头营销；私募基金、对冲基金等机构投资者多以证券市场交易需求为主，由市场业务及证券服务板块牵头营销；养老金、基金会等资金委托方多以委托投资管理需求为主，由资产及财富管理板块牵头营销。第二种模式是在总部设立统一的战略客户团队，主导所有机构客户的营销工作，其他业务部门提供产品及服务支持。国内各大券商应充分考虑自身实际，量体裁衣，在营销主责职能归属清晰的前提下，灵活选择适合的组织架构解决方案。

• 形成“1+N”的机构客户经营模式。前端以1个机构销售经理作为统一入口，负责客户关系维护、客户需求发现与挖掘、销售统筹等工作；后端设置N个产品服务专家提供全方位支持，为前端客户经理提供包括：研究所的投研咨询服务、信用业务部的融资融券等信用服务、机构销售交易部的衍生品、FICC等销售交易服务、托管部的PB一体化交易服务等综合专业赋能。

工程二：

以客户为中心整合产品解决方案

诚然，各类机构客户的需求都一定程度上体现出综合化、全面性的特点，但各类机构间的差异化特色也同样存在。券商应基于对不同类型机构客户需求侧重点的理解，酌情设计产品服务解决方案的构成要素，充分体现各类客群的价值主张。举例而言：

• 公募基金客户以研究经纪、交易执行、产品代销为核心需求。券商应立足于提升研究服务的行业覆盖宽度和全面性，同时提供高效的机构经纪服务，并利用自己在客户与财富管理方面的优势，提高对公募基金产品的代销能力。

• 私募基金客户需求较为综合，覆盖从研究经纪、产品代销、销售交易、托管外包、融资融券等全方位的服务内容。券商应注重解决方案的综合性和全面性，同时应针对大型私募和小型私募进行差异化发力。对大型私募侧重于展现深度专业的研究能力、高效低成本的交易执行能力；对小型私募侧重于解决产品代销问题，并提供以PB业务为代表的一揽子解决方案。

• 银行及保险客户相对看重券商在投资管理领域的专业能力。因此，券商应立足于深度挖掘客户的资产管理业务需求，提供定制化的投资产品和解决方案，并实现端到端的投资管理服务。

• QFII及企业客户虽然整体数量较少，但需求差异化和特色化程度却极高，整体而言，研究与交易服务是最核心需求。券商应充分因地制宜，面向QFII客户提供立足本土视角的投研洞察，面向企业客户更多需要“一事一议”，输出定制化的研究成果与咨询建议。

工程三：

升级数字化赋能工具与系统平台

为有效支撑机构业务发展需求，各大券商应着力提升数字化能力基础，优先打造“两大对外服务型平台+两大对内赋能型平台”，提升业务效率、优化客户体验。

• 一站式交易服务平台。定位为支持机构客户全面、高效、开放、自主完成资产交易的窗口触点。以美国某领先投资银行自主研发并提供给客户的交易平台为例，其核心功能包括六大方面：一是提供支持权益、固收、外汇、商品及各类衍生品的多市场、多资产类别的交易服务；二是提供实时、有深度的市场信息，包括丰富的市场数据和交易层面的市场洞察等；三是根据客户交易需求提供丰富的交易策略，帮助客户达成交易目标；四是提供强大的交易执行功能，例如高速的下单速度和充足的流动性，帮助客户以更快的速度、更低的成本达成交易；五是提供良好的开放性，可与机构客户内部业务系统、管理系统无缝对接；六是提供便捷的交易支持，与内部的托管、清算等系统有效联通，更高效支持交易的前、中、后台直通式处理。

• 主经纪商服务平台。定位为服务机构客户，尤其是私募证券投资基金客户的基础载体。是整合机构客户PB服务的全业务链条，提供以托管外包、融资融券、销售交易为核心服务，附加投资研究、投后分析等增值服务的全能综合服务平台。

• 机构客户CRM系统。定位为券商开展机构客户全生命周期管理的内部经营平台。在平台架构方面，由于券商各业务条线基本均已建立服务机构客户的前端触点，因此在构建机构客户CRM系统时，短期内更类似于打造一个整合前端数据并进行集中管理的“运营中台”。在系统功能布局层面，一方面要注重全面性，建设覆盖客户全景洞察、账户规划管理、营销商机管理、销售流程管理、管理驾驶仓、KPI管理等多功能于一体的展业管理工具；另一方面要结合券商业务特色，进行差异化的功能设计，比如面向大客户的综合方案定制定价和销售管理功能、支持联合拜访客户的展业管理功能、交叉销售经营分析功能，以及针对机构客户复杂金融衍生品销售的话术支撑等等。

• 数智投研能力中台。定位为以智能投研支撑、赋能交易与投资决策的研究服务能力中台。打造投研中台通常需要三大阶段，一是投研数据线上化，整合多来源的投研数据并进行自动化聚合归集和结构化沉淀，从而根据不同研究需求，实现常用指标的自动计算和分析；二是投研能力平台化，建立更自动化的投研报告生成引擎，支持分析师在线上平台产出投研成果，从数据浏览、研究框架建设、研究报告实现、估值定价模型实现均通过投研平台完成，将投研人员从以往繁复的数据收集、分析洞察、报告撰写、合规与质控审查等人工作业流程中解放出来，专注于洞察分析与观点形成，提升效能；三是投研分析智能化，将知识图谱技术应用于产业链数据、供应链数据、行业分类数据，在此基础上构建逻辑关系，为投研输出决策依据，从而实现券商业绩归因、模拟组合管理、股票池管理、风控管理等，实现从信息聚合到能力沉淀、再到智能洞察的跨越式发展。

工程四：

设计跨业务的协同经营机制

券商应以机构业务为出发点，密切关注机构业务板块内部各产品之间、机构业务与券商其他业务（如财富管理、投资银行等）之间的交叉销售与协同展业机遇。首要是靠一把手牵头，自上而下灌输业务协作理念共识；其次是明确具体协作机制，在客户洞察信息共享、营销资源调动等层面上尽可能地突破部门墙；最后依靠考核激励指标有效推动业务协同落地，包括但不限于收入双计、设置交叉销售奖金、针对MD等领导岗位考核体系中加大协同指标权重等手段。

工程五：

推动业务与数字方案的敏捷定制

券商应着力打造面向机构客户的定制化产品服务与数字化解决方案的敏捷交付能力，满足各类机构客户快速定制的方案要求。敏捷转型一方面需要敏捷的机制设计，包含项目决策机制、复合敏捷团队构建、工作与决策流程、敏捷团队考核与激励策略等，实现无论是营销策略传导、产品设计创新，还是产品运营创新，券商都能够迅速为机构客户形成一套定制化的解决方案；另一方面需要数字化技术架构的升级改造，打破过去由于资源条件限制所导致的架构繁杂、烟囱林立、扩展性差的藩篱，以开放化、微服务化和平台化的思路厘清架构升级路线，循序渐进地推进架构重塑，提升架构的灵活性与扩展性，为业务创新的敏捷交付提供有力支撑。

结语

伴随历史机遇和政策红利的双重影响，券商机构业务的发展新拐点已正式到来。然而不可否认的是，相比财富管理等其他炙手可热的业务板块，券商机构业务的发展潜力一定程度上尚未被市场参与者们充分认知。这虽然是一条强者恒强的赛道，但先发优势同样发挥着不容忽视的价值。站在转型的起点，变革之路仍然道阻且长。我们期待各大券商能够积极作为，找准机构业务在未来整体业务发展蓝图中的准确定位；脚踏实地，迅速明确机构业务转型的打法思路，让其真正成为券商发展突破的驱动引擎。

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预告

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本系列下期：券商数字化转型破局之道（四）| 投资管理篇，敬请期待！

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。 

赖华是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信

[e-mail]。 

王中伟是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信[e-mail]。

彭玥晗是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信[e-mail]。

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